2015年是关店潮,线下的百货和shopping mall都被电商的风起云涌打击的不轻,但我们那时候从从单一的女装品牌扩展,做家具、家居、亲子、服装、鞋包等等,把它衍生为棉麻生活品牌开始铺店。2015年到2020年,5年时间在全国179个城市开了600多家门店,总体的销售额以每年以40%的复合增长率在增长。
线下开店涉及方方面面,想要从中获取利润,新零售的战略的转型发挥了作用。其实我们在2011年就开始做新零售的计划了,当年开了5家店,但都没有活下来。后来复盘,为什么那时候“死”了?是因为那时候智能手机还不普及,网络可能还是2G,启动线下新零售战略基础还不够成熟,作为一个年轻的的线上品牌,去跟美特斯邦威等很牛的传统品牌抗争,就像一个幼儿园的孩子和大学生的人去比赛一样,不具备竞争能力,所以暂时就放弃了。但是2015年就不一样了,那时候很多智能手机已经出现,微信支付、支付宝支付也已经出现,发展新零售无论是硬件还是软件都具备了,并且我们的商品企划和供应链能力也相对成熟了,所以这时候我们开始转型了。
转型一:“体系搭建”
2015年的故事叫做“体系搭建”。什么体系呢?“人才体系”和“数据体系”。第一,因为以前我们是线上品牌,拥有的都是互联网人才,了解运营、线上卖货,但对传统女装行业是“小白”,所以15年用猎头挖了很多传统女装的人才,这样把传统女装、电商互联网的人才,搭配成合理的人才梯度,这是我们做的人才体系。第二是汇美中台的搭建。我们组建了40人的信息团队,到现在发展到六七十人,那时候就已经有搭建自己的数据能力的意识了,我们所有的小程序、商城开发,包括现在所有中台用的数据,都是从那时候开始就有的。
转型二:“颠覆商品”
2016年的故事叫做“颠覆商品”。什么意思呢?线上的逻辑是卖爆款,所以大家在淘宝买东西经常某条牛仔裤卖了3万条,是爆款。但女孩子会因为一家店挂了一条牛仔裤想进去看看吗?不会的,她们只会因为店里的窗陈列很漂亮,各种搭配很好看而进去,这就是线下商品的逻辑,叫做搭配。我们面对的挑战就是只懂爆款,不懂陈列、不懂搭配。但是没关系,因为我们有袋鼠精神,我们有吃蟹精神,2016年我们就开始颠覆商品,用线下的思维做线上的商品。
转型三:“体系标准”
2017年的故事叫做“体系标准。几十家店,简单管一管都很容易,但400家店做excel已经是一个恐怖的数据了,所以就必须用数字化的体系来支撑,用“五个统一”做到线上线下同上新、同库存、同定价、同折扣、同管理。双11大促,线下怎么管理?给大家举一个例子,那时候我们已经有400家门店,所有门店的终端都是通过数据化管理的,比如说所有门店店员不能涂太红的口红,也不能抹酒红色的指甲,只能涂淡粉色,为什么?太红了不适合茵曼的色调,茵曼的整体氛围是舒适、舒心。店员作为消费者的第一触点,必须用统一式的终端化的管理才能达到品牌心智的输出。2017年我们用了一年的时间搭建体系,包括培训的体系、上新的体系、佣金的体系、供应链的体系。
转型四:“蜕变创新”
接下来的故事叫做“蜕变创新”。18年茵曼的开店数没有增加,但营业额增加了,说明店均销上升了。我们大力培养头部店铺,把月均销不是非常高的店铺进行了二次淘汰,集中精力扶植更多的店均销高的店铺,这才是一个双赢的局面。19年我们做了“结构赋能”,用沉淀下来的数据打造中台,更好的辅助茵曼品牌进行消费者画像,分析终端的销售,从而赋门店业务。我们所做这些事情,为助力2020年渡过疫情,走到了今天打下了基础。
2020年年初疫情波及非常大,1月28日的时候茵曼全国的开店率不足5%,人心惶惶,所以我们迅速启动了一个策略,就是线下转线上。28日封城当天就成立了策略小组,第一时间给600家门店的店主打电话,告诉他们本部会做很多的策略,不要慌,你跟着我们走。我们的策略就是迅速的把线下的生意转战到了小程序和直播间。因为我们和腾讯微信是战略合作伙伴,在内测小程序直播的时候,我们就作为第一批商家速开启了小程序直播。淘宝直播是18年开始到现在一直在做的,所以我们淘宝直播、抖音直播、腾讯小程序直播,包括现在视频号的直播全部都在做,所以迅速就把线下的生意转战到了线上。
从线下转线上之后,我们的商品端把所有的库存整理出来,能发货的营销端每天在社群和和小程序里推团购、秒杀。虽然门店不能营销,但可以作为仓储中心发快递。温家宝总理说“信心比黄金更重要”,确实,那时候赚钱不是重点,重点是有事情可干人就会安定下来。所以2月份迅速扭转了局面,当天小程序的成交额就超过了2019年双11当天的成交额。正因为如此,疫情颠覆式地改造了我们的商品和供应链,提高了快反能力和货品周转能力。